1952年2月19日，王雪冰在北京降生。1976年大学毕业后被分配到中国银行财务部工作，1977年被派往伦敦，后来又在纽约、悉尼工作，先后在国外干了10个年头。十年的时间，将王雪冰磨炼成为一位出色的金融人才。1987年，35岁的王雪冰被任命为中国银行资金部的副总经理。不久以后，他又被提升为纽约分行总经理（也有说法是全美地区总经理）。中国建设银行行长王雪冰
有人说，王雪冰始终是一位有野心的高级交易员，他的野心在于两个方面：一是买进卖出赚大钱；二是做一个战略型的BANKER(银行家)。的确，做了纽约分行总经理后，王雪冰的“大银行家”之梦，忽然变得越来越清晰。
王雪冰到纽约之前的1988年5月，中国银行在美国开设华埠分行之后，又在西海岸开设了洛杉矶分行。分行设立的前提是:纽约作为重要的国际金融贸易中心对中国和中国银行的重要性越来越大，而此时中国国内的改革开放也进入了新阶段。这些无疑都成为王雪冰“做大”的背景和空间。
王雪冰理想空间的扩大，还有一个重要的原因，那就是纽约分行在中国银行海外分行中所承担的任务，本身也正在扩大。由于当时纽约金融中心的地位正在超越伦敦，中国银行调整发展方向，着力将纽约分行打造成为中国银行的海外金融中心和筹集资中心。这一正策的调整，自然为王雪冰事业的发展提供了广阔的空间。所谓时势造英雄，这话不假。
另一个原因是，海外分行总经理的拳力自由度相当大，有利于总经理才能的自由发挥。王雪冰担任了纽约分行的总经理，只要能帮助总行赚钱，用什么方法赚、怎么赚，他完全可以自由裁定。把业务做大，把钱赚进，他就是一个优秀的总经理。正如中行一位原行长所说的那样：“除了卖掉分行外，基本什么都可以做。”
王雪冰靠自己在金融业务上的职业敏感、靠自己过人的才华，很快把纽约分行的业务做得蒸蒸日上，声名鹊起。中国银行的相关资料显示，1989年全年纽约分行的外汇、债券、黄金和调期业务4项盈利比上年增加105%，1991年外汇收益持续增长，到1992年末四项收益除核销前期债券亏损外，当年仍为盈余。王雪冰带领纽约分行的办法，首先是制度创新。他改变了过去的老办法，不再让下属循规蹈矩，表现了他个人的带领才能和魄力。他的做法很简单，就是让银行工作人员“走出去”。在社交中捕捉信息，拉关系，拉业务。
王雪冰的另一个创新是关心下属，尽可能地提高职工的生活待遇。在制度上他废除了外出层层报批制度。为了便于开展工作，他还违规给大家提高生活待遇。他对下属说：“我们要做的事情就是多赚钱。只有多赚钱，才会有地位，才会少挨批。”
不过，王雪冰在纽约也犯了一个重大的失误或者错误。现在让我们追忆一下王雪冰的这个硬伤。
1990年，中国银行纽约分行向美国Drexel投资银行拆出资金2000万美元。早在80年代初，美国几家大的投资银行，特别是DrexelBurnhamLambert公司极力向投资者推荐劣质债券，利用承销垃圾债券替中小型企业融资的方法，使得米尔肯成为美国金融史上的重要人物。这种新金融产品的开发，完全改变了美国70年代到80年代的发展。由于听从米尔肯的意见购买的债券总能获得高额收益，投资公司对他的判断高度信任，只要他一个电话，就能立即筹措到上亿美元的资金。纽约分行就是在这样的背景下，对这笔业务寄予了很大希望。可是不久情况急转直下，Drexel投资银行向美国法院申请破产保护，进行债务重组，使资产产值迅速缩小，鉴于收回全部拆放资金已无希望，乃由该行分两次核销1300万美元，结束了此案。