2、谈全球化
我们公司不讲国际化而是讲全球化，在全球平台这个高度来看问题。你的视野在村里看到的就是小芳，在巴黎看到的就是蒙娜丽莎，在全球就看到全球的机会。
全球化是以全球视野在全球平台上布局，首先是看商业模型对当地国家和社会能不能带来正向的作用，能不能有价值，整合是其次的问题。
我们有个安邦思维，主要有六个方面，首先是商业模型，我们所有商业模型的核心是要各方共赢；第二，组.织架构，需要怎样的组.织架构去支持这个商业模型，我们讲扁平。第三，人才，在组.织架构里面配置怎样的人才，我们需要各种优秀的人才，要有情商有智商具备各种能力，我们讲专业；第四，怎么设定它的流程，我们讲简单；第五，机制，我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人；第六是评估改进，怎么使这个企业能够螺旋式向上发展不断改进。
安邦选择国际投资项目有两个基本原则。第一是多方共赢，我们能赢吗？合作方能赢吗？共赢模式能不能可持续？第二个是系统的稳定性。我们收购企业之后一般都会保留管理层，他们了解客户、市场、竞争对手、当地的环境。其次，我们所有的收购都是友好的收购，只要有利益相关者反对我们就坚决不会介入。
国际文化的交流不一定是谁整合谁，要尊重它的历史，让它自然发展，系统平衡一旦被打破就给企业发展带来障碍。所以我们不能进去就说文化植入，我们安邦的思维理念首先讲共赢。我们思考企业发展时要尊重它的历史，维护它的团队稳定，然后给它更多的支持。
全球化的过程中我们中国人要有更大的胸怀，不能只想我们赢，只有共赢是可持续的，所以我们在全球化过程中没有想要去改造，我们收购企业的标准就是要盈利，我不去改造你，就做一个投资者。因为我相信我们选择的企业都有良好的信誉。当然我们有一个严格的全球风控系统来进行控制，既要控得住又要放得开，这个企业才有巨大的发展空间。
在全球并购中我们总结的经验是：尊重它的文化、传统，维系团队稳定，给予最好的合伙人机制，然后引导他学中文，学习中国的文化。中国人喜欢用一个词“东西”，怎么能成为东西？用西方的数字化思维作为基础，把东方的情感导向儒家文化植入。同时我们在全球的业务中注入中国的元素，把握中国“走出来”的商机。现在，大量的中国人到全球旅游、投资、移民，他需要跟中国元素结合，我们的全球化业务，要考虑如何来形成一个东西的结合。
东（方）西（方）结合才成为东西（成功）。
3、谈安邦的运作机制
所有商业活动中，我们最重视的是怎么让员工去赢，这是改革开放35年后的今天，具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。
我们跟每个目标公司的CEO谈，都会问句话，你们团队的执行力怎么样？成熟市场培养出来的人是很职业化的，只要给足够的报酬，谁是老板他就听谁的。这带来巨大价值，执行非常有效率，让我们非常放心。
我们说企业里的企字是人字下面一个止，人走了企业有再多的企图都不可能实现。一个企业员工没有激情是不可能健康发展的。人的动力在哪里？核心是靠机制，把个人的回报和企业的经营目标绑定在一起。
安邦内部的运行机制，我们管它叫大集团战略小核算体系，每10个人一个事业部。大家都是合伙人，每个事业部领取一个目标，可以综合销售集团所有的产品，每个事业部给一笔预算，怎样设定目标，要多少预算可与公司商量，实现扁平化的执行，运营，决策模式。
我们公司规定从上到下没有人僚机构，从我自己开始，所有人都是平等的，我们把这个理念贯彻到公司内部，通过组.织架构来实现这个概念叫合伙人机制。
为什么安邦发展那么快？我们的决策流程是日结制。从县（市）级机构到总部的全流程是一天，太阳下山之前必须决策。如果没有在规定的环节执行完毕，就要落实罚款给上下游流程的人。开始大家不在意，真正实行这个制度效率就出来了，它帮助你克服人类的惰性。
制度的管理是一个系统的能力，别的公司可能三个月做一个决策，我们有这样的能力去执行，我们的效率非常高，而且跟每个人的利益息息相关。
安邦的业绩做得非常好，去年我们的ROE达到全球同业领先水平。我们选择的目标公司收益都很高，我们的投资原则是PB低于1，ROE高于10%，这是底线。
海外收购后，我们会为目标公司制定战略，并加强它与中国的联动，带来协同效应，降低成本。我们培养很多年轻人在数据基础上建立投资模型，让投资和运行成本比别人低，效率比别人高。我们提倡产品创新，在设计和销售的产品的时候始终坚持以客户为中心，客户真正需求的产品就是我们的产品。