为了提高生鲜毛利，果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包。经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时，前场理货员接手，按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。此外，还有前场辅助人员，负责翻包、清洁、秤台等工作。
为了更加灵活应对市场，永辉生鲜价格一日数变。营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的新鲜程度）随时降价；临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。
由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。
专业买手股拳激励
在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如药店中拥有执业药师资质的店长店员。而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股拳激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”
由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股拳激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。