凭借这样的方式，融创的土地储备已成功跃升至行业前三，仅收购万达13个文旅项目，融创就收获了5897万平土地。孙宏斌在2017年中期业绩会上表示，“即使什么都不做，每年5000亿元的销售额我们也够卖6年。”
除了快速积累大量土地储备，并购的成本也低于传统拿地方式。事实上，融创目前高达2.18亿平米的总土地储备中，有约50%是来自并购，平均土地成本仅4728元/平方米，融创的成本压力也因此大大减轻。
如今，手握大量“物美价廉”土地储备的融创，拥有资本放缓拿地节奏，减少买地的支出，从而实现孙宏斌“控制风险”“保证公司绝对安全”的目标：“这个行业最大的风险就是不要买太贵的地。下一步，我们不买地了，账上就会积累很多资金。因此，只要控制买地节奏，就很控制风险了。” 2017年下半年在土地市场上基本已经看不到融创的身影。
事实上，这样的模式确实“解放”了融创的现金流。截至2017年12月31日，融创拥有账面现金及现金等价物967.2亿，同比增长38.5%，营运资金充裕。
不过，对于融创来说，现金流不光是通过“节流”，更重要的是实现“开源”。汪孟德曾指出融创主要的现金来源是销售，“流动性的关键是买对地，只要地买对了，产品好，销售是水到渠成的事”。
事实上，融创凭借对市场的把握与洞悉、优质高端产品积累起大量品牌美誉度和忠诚度，打造了融创一直以来高周转的运作模式，这使融创的战略优势得以充分释放，造就了融创“7-8年来一直保持销售的增长，在每个阶段都有现金出来，很充裕。”
值得一提的是，2017年，融创的并购拿地模式带来了更大的高周转优势。汪孟德表示，收并购的土地周转快，占用资金少，资金使用效率高，能够快速产生销售回款。
有分析指出，而纵观融创一系列收购项目，共同的特点是项目当期就可销售，这意味着融创可保持较强大的现金流，并极大程度地缓解自身开发资金压力。
高效的执行