国际市场开拓也是类似的，各个国家的情况差异巨大，甚至很多情况与中国是完全相反的。如果没有充分的研究和系统规划设计，试错的成本不仅极其高昂，更多时候错了甚至错得刻骨铭心，一大堆中国人甚至专家都在那里讨论经验教训，但却根本连边都没摸着。别说搞清楚经验，连问题本身是什么都远远没搞清楚。
2002年，我在中兴刚开始负责本部事业部的国际市场，第一次出国是去南美。当时中兴在南美的国际市场开拓都已经做了五年多了，但就是没有定单。我就很奇怪，从中方员工尤其本地员工那里了解原因是什么。
他们给出的原因很一致，看起来似乎也非常简单：要想在巴西获得运营商定单，必须在本地有工厂。我问为什么，他们说这就是本地运营商的惯例，没有本地工厂，他们认为无法提供本地服务能力。我问了两个问题，一是为什么不把这个信息传递回公司，二是建一个工厂最低多少钱。他们说给公司说过无数次了，但公司里的人根本就不理解：你一个定单都没有，怎么一上来就要设工厂？开设一个工厂最低20万美元，而巴西办事处一年运营经费也是20万美元。
设办事处每年花20万美元，公司内部人能理解，所以年年花出去没定单也接受了，但为什么花20万美元先开一个工厂能拿定单就不可以？就是因为不理解，必须得先见兔子才能撒鹰。可是，五年一个定单没有，100万美元办事处费用不是白花了吗？
我当时负责本部业务。有一个传输产品，在一个跨国电信巨头公司那里进行测试，通过与客户和办事处员工全面交流后，我却发现一个令人惊讶不已的事实：无论测成什么样，这种产品都不可能在该客户那里有任何结果。
因为这种国际电信运营商采用的是短名单招标制度，每隔大约五年时间会选择新的产品技术进行短名单招标。如果进入短名单，这个技术的新市场机会从此就关闭了，五年内不再招标，只向短名单内的供货商按当初谈好的商务和服务条件下定单就可以了，完全不是中国这样年年招标。
当时那个传输技术的产品，人家早就已经完成了短名单招标，市场早就关闭了。明知道玩了什么结果也没有，那你还在这里花那么钱玩啥呢？要玩你也得拿一个全新的、未来可能进行短名单招标的技术和产品来玩。
从南美回国后，我写了10万多字的考察报告，将问题总结成“关系型”市场与“程序型”市场的区别，并进行了系统论述，详细分析了为什么必须马上在巴西开设工厂。后来工厂设立了，中兴很快拿到定单。
但看来直到今天，中兴还是没有充分认识到什么叫“程序型”市场。绝大多数中国公司也都没认识到。一个明明白白的违反了程序会被再罚3亿美元的事情，已经闹到全世界尽人皆知的地步了，中兴居然就在全世界人眼皮底下公然地去违反！