鲁冠球把更新设备和培养人才当作企业最重要的基本建设。他宁肯减少分配，以增加积累， 更新设备。目前，1980年以后制造的新设备已占全厂设备的90%，其中有一半是国内第一流 的水平。来厂考察的一位美国客商指着一些自动磨床说：“我们的工厂还没有用这种设备。”鲁冠球把智力开发，当作是企业最大的后劲。他走大学，跑工厂，求科研部门，从社会上聘请了19位教授和工程师当厂里的兼职顾问。派出了44个人分别到5个大学的10个专业 学习，培养厂里技术力量的“第二梯队”。他在工厂办的业余技术学校，近400个年轻干部 常年在灯下苦读。老职工都是培训班“二进宫”的学生。
鲁冠球一承包，厂里许多事像翻了个过，变了新样子。过去，生产和管理单靠命令办事，干 部忙得像过去催种催收的生产队长，下面则是推推转转。“包”字一落到每个车间、班组和 个人，下班铃失去了作用，谁都想晚下班，多干活，车间主任赶人下班只好拉电闸。每一个 产品的质量，不知道有多少双眼睛盯着它。工人自己干活的质量自己查，道道工序还互相查 。大家立了一条规矩：多出一个废品按5个废品罚。滚针车间现用的新设备买来以前，全年 生产的一千万根细如钢丝的滚针，工人硬是用眼睛一根一根检验把关的。
鲁冠球的整顿和改革，檔支部的保证作用，使这个乡镇企业生产规模从小到大，设备从土到 洋，产品品种从少到多，质量由次到优，市场由国内到国外，为乡镇企业走出了一条创业之 路 。从鲁冠球承包前的1982年到1985年，全厂产值由553万元增加到1900多万元；在绝大部分 钢材用议价买进，而产品按平价卖出的情况下，三年实现利润翻两番；产品品种从67个 型号发展到100个；产品质量冠全国，有的指标超过国外先进水平。
我们问鲁冠球：“‘七五’期间你们厂有什么新打算？”鲁冠球说：“到1990年，产值争取 增加到一亿元，全国汽车用的万向节，70%由我们这个乡镇企业包啦！”
闯入世界市场
鲁冠球的理想中，有的目标是和数字连在一起的。他像熟知自留地里种植的日本五针松和龙 柏似的，一口气能讲出关系自己事业发展前景的一长串数字：轿车社会保有量，美国是一亿 六千万辆，日本约九千万辆，联邦德国两千多万辆，……全世界共四亿辆，每年维修需要 二亿二千万套万向节。闯入这个世界市场，就是鲁冠球理想中的一个重要目标，也是支配他工作和学习的一个动力。
还是在1979年，当国产车万向节滞销的时候，鲁冠球在北京得知进口车的万向节奇缺，而对 外一开放，进口车将会越来越多。可是由于它的质量要求高，品种规格多，生产批量小，很多厂家不愿意干。
鲁冠球能成为农民企业家的一种本事，就是他能敏锐地识别信息的价值，迅速地把信息变成 物质财富。他在北京听到这个消息，心里当即浮现出一个新的经营方针：先在国内同外国货 竞争，为国家填补这个空白。